文 | 玛丽·汤姆林森和约翰·德雷尔 编译 | 罗军
周而复始，董事会和委员会会议以及领导讨论会就像一年一次看牙医的感觉一样：没有人真的想去参加，因为开会的过程是痛苦的，而大多数人感到轻松的时候则是会议结束之后。这种状况破坏了会议的初衷——在一个轻松的环境里，可以不受干扰的制定计划，并加强团队成员之间的关系。
下面列举了小型会议的七宗罪。如果你能意识到并找到对付它们的办法，使会议变得富有成效、充满活力，那才能说明你的会议开得有价值。
迷失方向
如果不提前设定目标，或者干脆没有议程、没有明确的目标，会议将不知何去何从。
解决办法：确定会议的首要目标并按优先次序排好。在会议之前的几个月里，列出你想要通过会议完成的事情，按照重要性从高到低的顺序排列好，并为可能发生的变化提前做准备，设定一个公布这些目标的日期。
眼大肚子小
很多时候，计划要做的事情过多，可结果只有少数人参与到讨论中来。
解决办法：减少不切实际的期望。选择一至三个可以在规定时间内彻底讨论的目标。给大家准备足够的时间来确定下一步，并建立一个行动时间表。
概念不清
当你的团队都不清楚为什么要开这个会议的时候，别指望与会者能说点什么。
解决办法：提前和与会者就会议的主题、宗旨以及目标进行良好的沟通，从而使他们有备而来，全心投入，能够展开气氛热烈的讨论和有理有据的辩论。即便你的会议本来就是为了集思广益，提前开展过头脑风暴的与会者也能让会议更富有成果。
老板做主持
如果老板来当会议的主持人，那么与会者很容易跟从老板的思路，并提供他们认为是“正确的”而非最好的答案。
解决办法：引进一个经验丰富的主持人。让一个有旁观视野的人来引领分组讨论，他能不断抛出尖锐的问题，从而把讨论引向深入并带来很多新鲜的想法。但是即使有了这样的主持人，也要注意这个警示：老板说的越多，则其他人参与的越少。
老板的意见占主导
与会者往往会把他们的社会等级观和办公室政治带到讨论会上。
解决办法：与一家客观的第三方合作，拟定出一项讨论会前的调查问卷发给所有参会者，给予大家的平等发言权，并保证所有的想法都会得到重视，从中甄别出什么是与会者认为关键的问题，以及他们希望通过会议能得到的结果。有了调查的结果，讨论会就能够从客户真正的需求出发来处理实际的问题。
维持和平 而不是解决争端
固持己见的人多了就容易擦出火花。会议领导通常不愿意让这些“明星”的表演陷入尴尬，所以他或者她经常就戴上了贝雷帽，扮演起维持和平的角色。在关键问题上似乎已经达成妥协；大家都认为决定已经做出，但事后却又不知所以。
解决办法：加入那些有激烈争论的会议中去。这是富有激情和创新的迹象。这种情况下主持人可以采用的一个办法是，在会前与相关领导讨论一下主题。游戏规则：每人都持相反的立场。在讨论开始时，每个领导人都陈述一下“预演”过的立场，然后要求大家加入辩论。
公司会后失忆
讨论会最致命的过失是没有跟进。结果是公司错失了发展的良机，并向与会者传达了收缩的信息。
解决办法：讨论会的结束是一个新的起点。一个成功的讨论会应起到媒体的作用，能够产生新思想、新项目以及有利于增长和团队建设。会议结束前，要清晰的阐述下一阶段的任务，分配项目，制定出跟进的时间表，并建立一个沟通的计划，发布行动方案的进展情况。■