公司会议统一管理策略
文|By Dave Kovaleski | 编译|王贺
Jim Haddow关注会议已经有一段时间了。作为A.T. Kearney公司的首席采购官，Haddow一直在为公司的会议统一管理部门采购会议场所和会议服务，但只是作为配角。公司会议已经被归入到了专业会议开发团队来管理了——但主要管理的是培训，不是旅行，而Haddow则认为后者也应该被包括进来。
“近几年来，我一直在朝这个方向努力。” Haddow说。他的部门接受会议采购工作以来，每年要采购近300个会议。“如果旅行也在采购范围之内的话，对于会议和活动管理则更有意义，协调起来也将更为方便。”
许多公司，如弗吉尼亚州的咨询业巨头Alexandria公司，其采购经理们都开始慢慢地将会议纳入到公司统一管理的范畴之内。
虽然新老板与原老板对待这个问题的态度可能不完全相同，但好消息是，他们都会支持对于会议进行统一管理的。
对于Hadlow来说，焦点在于效率。而对于Deloitte Services LP这家全球性的咨询及业务解决方案公司的首席采购官Michael McMahon来说，他主要关心的是如何调整会议管理部门，以理顺操作流程，提高效率，同时减轻负担过重员工的工作压力。
“我们把会议纳入统一采购的范畴绝不是为了省钱，”他说，“我们确实没有把关注点放在省钱上面，我们一直在实施统一采购，包括谈判、使合同标准化以及规范操作措施等。”
制药巨头Novartis制药公司的采购目标是，建立采购战略和采购程序，然后，让会议策划人员去“做他们该做的事儿”。该公司的美洲区战略采购副总裁Steven Chyung说。
会议策划人的新角色
通常情况下，公司实施会议统一采购出于多重原因——效率低下的采购程序、负担过重的会议工作人员、创建新模式的需要以及在会议和旅行领域省钱等。有趣的是，在大多数情况下，公司实施会议统一管理，非但没有压制策划人员的决策权利，相反，这种转变还为他们向更高的战略采购角色迈进，创造了新的机会。
在Deloitte公司，会议策划人为每一个会议都做了所有细节的工作----从会议策划到会议采购，完全超负荷工作。McMahon没有采用增加人手的方法来解决这个问题，而是将这个部门（全球会议团队）分为三个小组：采购（处理会场选择和合同签署）、会议策划、善后与结算。现在，会议策划人可以将关注点的重点放在特定的领域，而不是所有的事情上。会议总监Michele Bryant负责带领会议策划团队，而旅行与非技术采购总监则负责会议与旅行采购。”
6个采购职位由全球会议团队中具有会议策划经验的人担任，在随后的时间里，他们还要在采购实践和运作过程中加以训练。“你不会让采购会议的人同时又去采购铅笔、橡皮和纸张，”McMahon解释说。如果你把会议采购工作交给那些对会议不熟悉的员工，他说，“那将会是一件很痛苦的事儿”。
去年，甲骨文公司在检查公司会议运作模式时也采用了同样的做法。他们挑选出了原来的一位会议策划人来从事会议采购工作。甲骨文还雇佣了原思科系统公司的全球会议与活动经理Jack Eichhorn，并任命其为全球会议服务总监，负责全部采购工作。
甲骨文公司还没有会议统一管理部门。过去，公司各业务单位的会议由自己内部的部门来策划，自己采购。行政助理做了其中大量的工作。现在，几乎所有的会议策划功能都外包给了独立的机构。公司所需酒店与旅行方面的采购，以及独立的会议供应商和其他供应商的选择都是由Eichhorn来运作的。
到目前为止，甲骨文在会议方面节省的费用是很可观的。通过使用指定的供应商，并对会议合同加以管理，以及平衡会议、公司旅行（通过集中采购，此项费用也有所降低。）的整体开支，甲骨文正在实现第一年节省10%会议预算的目标。
会议采购：与其他采购不同吗？
Eichhorn的国际客户很欣赏他的背景和他对于会议采购中细微差别的了解。
“很多会议策划人相信，采购人员不了解会议设施及会议服务在采购方面的独特性。” Haddow说。
Waste Management公司的东部团队采购总监Muller对于采购会给会议造成负面影响的看法持反对意见。“运作会议采购这种非传统领域的事情与别的事情并没有什么两样，” Muller说，“人们说这件事不能简单化，它很特别，这里面客户与酒店的关系很重要。每一个人都说专门设立采购部门的做法——史无前例。”
不过，Muller说，在他9年的会议采购专业生涯中，工作干得很不错。按照“详细、严格的”采购程序，他找出了很多各种名目的没有意义的花费。“就引入科学的理念到你所做的事情当中这一点来讲，会议策划与别的工作没有什么两样。”他说。
当四年前Novartis制药开始实施会议统一管理策略的时候，为了将一些科学理念引入到运作程序中，他们采用了一种跨功能团队运作的模式，即由会议策划人员、其他内部股东（市场推广、培训和销售经理）与会议采购人员一起，共同探讨会议统一管理、外包策略，并列出首选的供应商名单。结果是，Chyung说，会议策划人现在已经能够更好的理解会议采购的要领了，会议策划人的智慧也开始显露出来了。“我们的策划人很善于为内部的客户提供咨询服务。”他们绝不是那种只会接受命令的机器，他说。
共同决策
赞成会议统一采购的人还说，那些认为他们在不顾一切地追求价格底线的人的看法是不对的。
“最便宜的不是最好的，”甲骨文的Eichhorn说，“我们寻求的是最大的价值。”就拿客户会议与奖励旅游来说，通过选择一些低质量的酒店来节约或省钱，不会增加什么价值。他说，对于这一类型的活动，公司投入很大，希望能选择合适的场所，营造融洽的气氛。
在甲骨文公司，当一项会议采购需求通过自动程序呈报过来的时候，它应该包括会议的各种信息，而且还要经常提出建议的会议地点和会议场所。采购人员会发出征求意见书，挑选供应商，洽谈合同，但这应是在征求了内部会议主办者的意见之后。“这确实是一种合作伙伴关系，” Eichhorn说，“我们与公司内部的股东一起工作，来帮助我们更好地理解并确认他们的需求。”
在选择第三方会议策划机构的时候，情况也是一样。McMahon说，“在组织复杂会议的过程中，太多的经验让我们明白，使用一个低成本供应商有时候会毁了一个会议。”
Chyung也同意这种观点。第三方会议策划人的费用可能只是会议成本的10%，但是，他说，这些供应商实际上控制或影响着其他的90%的会议成本，因为他们会向其他供应商转包，比如目的地管理公司和试听设备供应商等。
“当我雇佣会议供应商的时候，我想要一个能够控制会议成本的人。”他说，“我想要一个能力过硬的人，他知道如何组织安排一个会议。”他说，“在现代组织中，会议采购实质上是一种咨询---一种内部咨询----而且，一旦人们看到了采购程序背后的科学内涵，就等于征服了他们，他们会很快的积极主动起来。”
新的关系规则
会议专业人士经常说，采购人员的介入会破坏他们一直努力与供应商保持的那种合作关系，但采购人员则不以为然。
Chyung指出，当指定了一定数量的供应商的时候，公司与这些供应商的合作关系会更加深入。“这种模式有机会创建更多的合作伙伴关系，而不是更少。”
还有一点，Chyung解释说，在这种模式下，会议策划人不能将第三方合作伙伴占为己有。他们在采购的层面上与供应商一起工作，日常的交流也有他们来完成。
在新的采购基础框架下，会议策划人还可以通过指导供应商了解新采购规则的途径，来保持与供应商的关系。Eichhorn说。对于某些领域的供应商，即使它们没在指定名单上，会议策划人也可以予以推荐，但在运作时仍然要按程序填报征询意见表。
就Eichhorn来说，作为会议策划人，不需事先发放征询意见表就可以在自己喜爱的酒店预定会议的日子，已经一去不复返了。“那样做确实也不是我认为的最佳的操作方法。”
在这种新的环境下，供应商们的确面临着挑战，因为公司使用的供应商的数量减少了，他们必须要表明自己为客户增加了价值。供应管理研究院的首席执行官Paul Novak说。
“我知道一个公司过去有65,000家供应商，而现在只有3,200家。”他说，“而在这3,200家当中，有120家占取了90%的会议花费。”
由于公司供应商数量减少，一些较小的玩家会发现他们只能将注意力放在一些特定的领域，以增加自己的价值。Chyung给会议供应商的建议是：为公司如何改进他们的会议提供创新性的意见。
“告诉我你们是如何提升质量和如何创新的。这正是你们把自己与别人区分开来所需做的工作。”
要把会议与采购成功结合起来，关键的问题是，应围绕着角色、责任等进行交流，并让每一个人都确实认识到，大家只有一个目标——成功的会议。
“如果你有一个卓有成效的采购组织，那它成功的基础应该是各方的协作，而不是看你拥有了多大的地盘。” Chyung说。
会议节省开支：底线在哪儿？
在四年前Novartis制药开始集中会议管理功能的时候，公司的人员已经发现自己在会议上面的花费了太高了。数额是惊人的。公司的美洲地区战略采购副总裁Steven Chyung说。
Novartis发现他们每年召开了1,000多个会议，仅在美国一年就花掉了1.8亿美元。在结构调整后的头两年里，公司每年就省掉了10-12%的会议开支，即两年内共省下了4300万美元。
“会议开支从其特性上来说是很零碎的，但当你这些开支汇在一起的时候，你会感到很惊讶的。” Chyung说。
叫法的差异
Purchasing（采购）和sourcing（采购）是两种很不同的工作，而人们则将这两个词交替使用。
“总体来说，purchasing是从历史上沿袭下来的公司内部的一种以交易为基础的功能，也就是说，人们接到了申请单之后，发出采购单，然后到财务去结账。” Paul Novak解释说。
名称的变化反映出业内许多会议专业人士的职责范围更宽了。“供应管理”是“保证货物与服务的供应，预测明天需要什么，以及处理各种关系。” Novak说。
下面是供应管理研究院对于这几个词的解释：
PROCUREMENT—是一种组织功能，它包括规则开发、价值分析、供应商市场研究、洽谈、购买行为、合同管理、总量控制、运输和接收。
PURCHASING—是组织的一项重要功能，主要负责获取所需的材料、服务、设备等。
SOURCING—是鉴别供应商的一种程序，这些供应商可能会为组织提供必要的产品或服务。
SUPPLY MANAGEMENT—对于资源的鉴别、获取、渠道疏通、定位以及管理，而这些资源又是一个组织为达到战略目的所需要的或潜在需要的。■ Meetingsnet