我一直都想搞明白，会奖行业的生存价值到底在哪里，会奖公司的核心竞争力究竟该如何打造。这个问题如果弄不清楚，中国会奖行业就无法实现从弱小到强大的跨越式发展。会奖活动公司的价值在哪里，换句话说，客户为什么找会奖活动公司呢？理由可能有：
有执行团队，可以给客户提供
会议、奖励旅游及活动所需的基本服务；
◆ 有资源，又有执行团队，可以在目的地、全国甚至全球帮助客户很好地完成会奖活动任务；
◆ 有创意、设计，也有执行团队，从idea开始，到活动完成；
◆ 有资金，还有执行团队，除了帮助客户做会议及活动，还可以垫付活动所需的资金；
◆ 其他方式。
从以上服务内容看，除了有些公司可以获取少量创意设计方面的收入之外，绝大部分企业还得靠会奖活动的“基本服务”生存。拥有资金、技术工具等的公司肯定有优势，但从运作效果看，其根基还是“基本服务”，因为这些特点并没有为企业带来更多利润。所谓“基本服务”，就是大部分企业都能干的服务。这类工作内容的含金量不高，可替代性强。
从对于产业链的依赖程度而言，会奖活动产业应该说是最高的之一——几乎任何一项会奖活动都离不开产业链其它成员的协助。从这个意义上说，会奖活动产业链实际上就是会奖活动企业共同使用的“服务链”。
所谓“服务链”，就是为了共同完成服务任务，相关企业进行的一种组合。客户想干一件事儿，就全部或者部分地包给一家会奖活动公司，这家公司就拉上“服务链”上的其它企业把这个任务给完成了。会奖活动“服务链”的特征是，只帮助完成服务的任务，没有为最终的“产品或服务”增添太多价值。
“价值链”什么意思呢？虽然也是一个链条，但“价值链”上的成员不是被动的，它们都会想办法为最终“产品或服务”增加价值。有两点需要说明的是，一是最终“产品或服务”的价值不是提前预设好的，大家的努力可以换来价值的提升，而且各方均可从中获益；二是“价值链”带有很强的进攻性，它可以帮助营造核心竞争力。
问题的根源可能就在这儿：会奖活动企业并没有为客户的最终“产品或服务”增添多少价值，大部分时候我们只是帮助人家做了某件事情而已。创意设计是具有很强的“增值性”，只是目前所占份额太小。会奖活动产业的链条很长，有着一个真正的“长尾”，但有些遗憾的是，大家普遍扮演的都是简单服务的角色。
反过来看，如果会奖活动产业链变成一个具有强烈进取特征的“价值链”会怎样？产业链上的每一家成员，包括PCO、DMC、设备、技术、搭建、翻译、旅游、休闲娱乐、美食、鲜花礼仪等，都为会奖活动的组织者、参与者增添一份价值，那情景会如何？会奖活动公司变成了价值的创造者、潮流的引领者、客户核心竞争力提升的贡献者，到了那个时候会奖行业的地位是不是就跟现在大不一样了？
如果说将“服务链”变成“价值链”是提升行业地位最为有效的方式的话，那么会奖活动企业核心竞争力的锻造还有别的选择吗？
目前，会奖企业提升竞争力的手段主要有：
一、摊大饼。
企业的项目部门越来越多，规模越来越大。这种做法的好处是：规模大了，营收高了，听起来、看起来都很吓人。问题是，饼子摊到多大翻个的时候才不会碎掉，还不得而知。
二、合并、组合。
如果说一个企业内部业务部门的增加是“摊大饼”的话，那么把业界现存的机构、个人都集中到一个品牌下面的方式，就应该叫“合并、组合”。从性质上看，这种方式与“摊大饼”差不多，只是管理难度更大些——一个筐子里装这么多东西，个体与个体、个体与整体、现在与未来等的关系，比较难以处理。
或许还有别的提升竞争力的方式，我不太清楚，但我知道，以上这两种方式与‘价值链’的创建和面向未来的核心竞争力的打造好像没有直接的关系。
要打造企业的核心竞争力，恐怕要先回答以下几个问题：
１、你为客户创造了那些价值？
２、客户看中的可以为你的竞争力加分的要素有哪些？它们可以在多大程度上让你与对手区分开来？它们能够为你带来多少超过对手的利润率和利润总额？你的这些优势有多高的壁垒？
３、你的供应链条中有多少可以为客户增添价值的成员？
４、知名度”并不等于“品牌”，因为“品牌”的价值是可以测算的——客户支付给你的费用减去它付给对手的，就是你的“品牌”的价值。你的“品牌”值多少钱？
５、你现在做的工作有多少是面向未来的？这些工作是客户看中的吗？