协调还是协作

　　如何有效地管理活动和协调各个供应商之间的关系，是活动成功执行关键。协调还是协作？这是两种不同的概念，产生两种不同的结果。在这个过程中会展公司希望供应商和企业之间做出哪些配合？我认为这是一个泛泛的问题，很难给出标准答案，更多的实际上是“经验之谈”。行业内大多数工作的现状：从甲方需求到乙方的服务路径中，从企业客户到供应商之间，我们PCO大多数的工作模式是指派式和单项式的路径。但实际从供应商到企业客户的回馈部分中，我们是缺失的，为什么呢？因为在这个过程当中会产生所谓“隐形的壁垒”，如果缺失了反向运算环节，就会对我们的结果有着很大的影响。
　　这个所谓的壁垒是什么？是一个综合性的因素，它的内涵是什么？我认为它的内涵包括了很多种：包括企业客户以及供应商之间的目标是否一致，双方各自定位是不是参差不齐，沟通、信任、标准各个层次含义上和认知上的错位……这算是普遍的现象，或者说是现阶段的常态逻辑——企业、客户提出指派，供应商的一切行动就是为了实现客户的指派。这样到底错没错？双方把指派与服从当成是解决问题的唯一方式，成为壁垒滋生的一个条件。
　　企业客户与供应商之间如果没有办法在同一个目标中去思考同样的问题，就会产生尴尬的合作结果。有了壁垒或者屏障，那么我们在工作角度上，包括在思辨的过程当中都会产生不一样的看法。经常听到我们的客户抱怨“为什么供应商没有办法明白我们真正的需求？”同时供应商也有很多无奈“为什么我们的客户经常随时随地毫无迹象地产生各种各样的变化？”归根结底，大家没有在统一的平台上，没有统一思辨的高度，从而产生了身份上的失衡。
　　那么会展公司作为各个供应商衔接的中心，希望供应商和企业做出哪些配合呢？我认为应该是彼此合作的相关方——非协调，而是协作。本质上无论是企业客户还是供应商，需要站在同一立场平等的对话。需要做到三条：消除壁垒、统一方向、高度一致。
　　消除壁垒的本质是什么？弱化身份和强调专业。这并不是忽略了业务既有的顺序，而是在统一明确的目标之下发挥各自的专业所长。不同的角色，但我们的立场相同，所以才可以发挥独有的优势，将目标和成果最大化。
　　当企业客户和供应商之间弱化身份的同时，放大各自的专业能力，这样就能解决合作商的尴尬境遇，从而得到意想不到的收获。企业客户将供应商延伸为外脑，同时作为供应商更应该在工作和协调过程当中与我们的客户一同成长，产生相应的节奏之后，以满足更多元、更综合的业务需求。所以基于身份平等的前提条件下，一个理想的模型就呼之欲出了：首先有统一的目标，进行一致高度的思辨，我们才有信任、稳定、能动等各个关系的综合。
　　在这种高度之下，其实所得到的关系分别是什么？信任关系，双方基于认同，不仅仅限于有限的需求。稳定的关系又是怎样的呢？企业客户或供应商之间都会产生主动的思考与行动，避免被动的承受，这样会减少合作上的损耗。有了平等的基础，用迭代精神去完成彼此的协作：即使这一次并不是最好的，但总会比上一次好。